Meine Antworten auf häufige Fragen von Freiberuflern und Freischaffenden

Impuls

Brauchen unsere Firmen Demokratie oder kluge Diktatoren?

29.09.2016 – In Lebens- & Arbeitswelten mit Zukunft ist das Einbeziehen von Mitarbeitern der Schlüssel zum Erfolg. Er verspricht Sinn für die Arbeit. Er steht für Motivation und Identifikation mit der Firma. Was als Wundermittel daher kommt, straft die Praxis oftmals Lügen. Entweder kommt die Beteiligung über die Befragung nicht hinaus oder die Umsetzungskraft verebbt in Endlos-Debatten. Behalten die Kritiker von Unternehmensdemokratie Recht? Ich sprach mit Gebhard Borck, wie viel Diktatur selbstgesteuerte Firmen heute und zukünftig brauchen, wollen sie der Dynamik und Komplexität des Alltags begegnen.

Franziska:


Hallo Gebhard, via EnjoyWork veröffentlichtest Du den Fachbeitrag Unsere Firmen brauchen kluge Diktatoren. Darin gehst Du auf Dein präferiertes Entscheidungsdesign für Firmen ein. Anhand konkreter Alltagsbeispiele zeigst Du auf, dass jeder Mensch sowohl intrinsisch als auch durch extrinsische Trigger motiviert ist. Und wie Chefs allzu oft unterschätzen, wie stark die Wirkung der Eigennutzen-Maximierung eines Mitarbeiters auf sein unternehmerisches Denken und Handeln ist.

Gebhard:


Ja, in vielen Aussagen zu zukunftsweisender Arbeit gilt der Bezug zur intrinsischen Motivation als Fundament zufriedener Mitarbeiter. Häufig weisen die Experten im selben Atemzug auf die zerstörerischen Gefahren von Anreizen hin. Prüfe ich das an mir selbst, stelle ich fest, dass ich beispielsweise aus innerem Antrieb mein Unternehmen gründete. Soweit ist alles stimmig. Meine Zufriedenheit hängt allerdings stark von den Reaktionen meines Umfelds ab. Bekomme ich schlechte externe Rückmeldungen, gefährdet das in hohem Maße meine Motivation. Neben der Freiheit zur inneren Selbstbestimmung sollten Unternehmer deshalb im Auge behalten, wer dem Mitarbeiter was zu seinem eigenbestimmten Verhalten zurückmeldet. Da Entscheidungen zu Handlungen führen, ist der Umgang mit genau diesem Zusammenhang im Entscheidungsdesign von Unternehmen wegweisend.

Franziska:


Chefs äußern regelmäßig den Wunsch nach Mitarbeitern, die unternehmerisch denken. Gleichzeitig fürchten sie genau das. Können Mitarbeiter auf Arbeitsebene in Deinem Format diese Alltagsentscheidungen, die über Wohl und Wehe der Firma mitentscheiden, überhaupt treffen?

Gebhard:


Ja, jeder mündige Mensch ist dazu fähig. Der Arbeitsalltag in nahezu allen Firmen unterliegt ausgereiften Strukturen. Auftragsprozesse verlaufen nach gesetzlichen Vorgaben. Üblicherweise wickeln wir sie EDV-unterstützt mit Pflichteingabefeldern etc. ab. Kunden erwarten verlässliche Terminzusagen und Qualitäten. Andere Geschäftsbereiche bereiten vor oder benötigen festgelegte Arbeitsergebnisse usw. Der Entscheidungsraum ist hier gering. Oft finden wir mehr Auswahl beim Wocheneinkauf im Supermarkt. Und den bewältigen mündige Menschen zumindest 52 Mal jährlich. Jahrein, jahraus.

Franziska:


Dahinter steht ein humanistisches Menschenbild. Es wäre vielen Menschen zu wünschen, diese Selbstwirksamkeit auch im Arbeitsleben zu spüren. Kritiker wenden nun ein, dass demokratische Entscheidungsprozesse unendlich lange brauchen?

Gebhard:


Jein. Natürlich dauert es seine Zeit, die passende Gruppe zusammenzurufen, Lösungsvarianten zu entwickeln, sie zu diskutieren und schließlich gemeinsam abzustimmen. Das wirkt auf den ersten Blick selbst länger, als die Zeit, die so manche Anfrage still durch die Hierarchien postet, bis dort jemand entscheidet.

Beziehen wir allerdings die Erfolgswahrscheinlichkeit sowie Dauer der Umsetzung mit ein, verändert sich das Bild. Die Betroffenen lehnen formal-hierarchische Einzelentscheide mehrheitlich ab. Sie bremsen die Verwirklichung mit Rückfragen, Widerstand, Einsprüchen bis hin zur banalen Arbeitsverweigerung aus. Immer wieder sorgen sie sogar für ein frühzeitiges Scheitern.

Bei professionell begleiteten demokratischen Prozessen bauen wir die Abwehr während des Entscheidungsprozesses ab. Da die Teilnehmenden die Lösungen aktiv beeinflussen, steigt die Wahrscheinlichkeit der Umsetzung. Außerdem reduziert es den Verwirklichungszeitraum. Denn jetzt wollen die Betroffenen, dass die Veränderung kommt.

Franziska:


Dem stimme ich voll aus eigenem Erleben – sowohl auf der Entscheider- als auch Entscheidungsempfänger-Seite – zu. Das Praxisbeispiel zum Umgang mit Reklamationen, das Du im oben bereits angesprochen Fachbeitrag aufwirfst, finde ich da ebenso erhellend.

Stellen wir uns nun einen Unternehmer vor, der diesen Weg der selbststeuernden Firma einschlagen und seine Mitarbeiter darauf vorbereiten und ermächtigen möchte. Können Organisationen einfach auf Demokratie wechseln?

Gebhard:


Das ist riskant. Hierarchische Kommunikation leben wir spätestens ab der Schulzeit. Wir alle sind in ihren Spielarten einigermaßen fachmännisch geübt. Seien es die damit einhergehenden Intrigen, die politischen Ränkespiele, die Über- und Unterordnung, das Bestimmen, der Gehorsam, die Verantwortungsabgabe, die -übernahme usw.

Wir können uns im Demokratisieren ebenso professionalisieren, wie wir es für die Hierarchie tun. Grundsätzlich kann das jede Firma erreichen. So seltsam das für unsere Gesellschaft klingt: Die Spielweisen der Belegschaftssouveränität müssen wir erst lernen. Die dafür notwendige Selbst- und Gruppenreflexion, Konflikte konstruktiv zu konfrontieren, in der nötigen Zeit auf den Punkt zu kommen, aufeinander Rücksicht zu nehmen usw. Es verlangt eine verbundene Ernsthaftigkeit der beteiligten Menschen sowie einen sozialen Reifegrad in der Gruppe, der über die bekannte Anreiz-Wettbewerbs-Mechanik hinaus geht.

Franziska:


Angenommen, auch diesen Gedankenschritt geht der Unternehmer mit. Wozu braucht es dann noch einen Chef?

Gebhard:


Strebt eine Organisation in dieses Entscheidungs-Design hinein, ist klar, machtwortsprechende Vorgesetzte gehen hier ins Museum. Es braucht keine formal-hierarchischen Führungskräfte mehr. Stattdessen braucht es Katalysatoren. Menschen, die ihre KollegInnen darin begleiten, einen effektiveren, effizienteren, gesünderen, produktiveren, erfüllenderen usw. Arbeitsalltag zu bekommen. Das sind sicherlich weniger als die schiere Zahl der heute benötigten Entscheidungsträger. Ihr Jobprofil ist dafür umso anspruchsvoller.

Franziska:


Und vielseitiger. Kann sich eine Firma einfach zu diesem Entscheidungs-Design entschließen?

Gebhard:


Sie kann schlicht den Weg einschlagen. Allerdings sprechen wir je nach Größe und Historie des Unternehmens von einem längeren Prozess. Eine Neugründung kann natürlich von Anfang an dieses Design verfolgen. Ein mittelgroßer Betrieb mit mehreren Jahren oder gar Jahrzehnten Geschichte ist besser beraten, langsam die Brücke vom heute Gewohnheiten hin zu diesem Design zu überqueren.

Die kluge Mischung aus Diktatur (alltäglich mit Blick zum externen Partner) und Demokratie (strukturell-strategisch die eigene Firma im Zentrum der Aufmerksamkeit) nimmt die Mitarbeiter mit ins Boot. Sie fundiert auf der Souveränität der Belegschaft, die Organisation mitzugestalten. Sie ist ein existentieller Schritt für Unternehmer, die die Möglichkeiten des 21. Jahrhunderts für das Überleben ihrer Firma nutzen wollen.

Franziska:


Du begleitest Unternehmen hin zu einer sich selbst steuernden Firma. Das heißt, Du wirkst wie ein Katalysator im Lern- und Entwicklungsprozess, um – wie ich es immer sage – die eigene Lernkurve abzukürzen.

Gebhard:


Stimmt. Gemeinsam mit meinem Kunden entstand der Begriff des “Transformationskatalysators für Arbeitsfreude”. Wandel, Neuerungen, Veränderungen begegnen uns ständig. Wer transformiert, dreht am großen Rad. Es kann im Kleinen beginnen, nimmt allerdings fundamentale Neuordnungen billigend in Kauf bzw. zielt von Anfang an darauf ab. Transformation ist die bedeutsamste Entwicklung, die eine Organisation anstrebt. Sie gibt Abenteuer, belohnt bei Erfolg kolossal und fordert wandelmutige Konsequenz sowie Beständigkeit. Damit eine Transformation gelingt, lebt man sie. Wer versucht, sie abzuarbeiten, scheitert.

Franziska:


Was bedeutet in diesem Zusammenhang für Dich Arbeitsfreude?

Gebhard:


Nur Menschen machen Firmen lebendig. Klassische betriebswirtschaftliche Modelle reduzieren Mitarbeiter auf eine Variable in der Firmen-Maschinerie. Dadurch können sie sie durch andere Faktoren wie Zeit, Geld und / oder Ressourcen ersetzen. Das ist ein Trugschluss. Fehlen die handelnden Personen, sind Unternehmen nur noch Ideen, seelenlose Hirngespinste.

Betriebswirtschaft mit Menschen geht Wege, auf denen wir alle MitarbeiterInnen in die Gestaltung der Firma mit hinzunehmen. Sie verlangt, Verantwortung zu übernehmen, für einen selbst und die gemeinsame Organisation. Dafür befreit sie vom Gehorsam gegenüber formaler Führungshierarchie. Die Firma bekommt Zugang zur vermutlich wertvollsten Ressource: nämlich der für sie angewandten Klugheit ihrer Belegschaft. Die Menschen finden im Gegenzug Verbindung zu einer heute fast schon verschwundenen Energiequelle, ihrer Arbeitsfreude.

Für mich fußt Freude tief in den Menschen. Sie beginnt, sobald etwas in Kombination aus den eigenen Werten, Vorlieben, Gefühlen, Vernunftsabwägungen in Verbindung mit Intuition in sinnhafte innere Zufriedenheit mündet. Mir geht es darum, dass Menschen in ihrer Firma arbeiten wollen. Gelingt das, bringen sie Intelligenz, Intuition, Emotionalität und Vernunft in ihr Tun ein – ja, sie freuen sich regelrecht auf ihre Arbeit! Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sie Erfüllung in ihrer Tätigkeit finden. Was wiederum die Chancen deutlich verbessert, dass das Unternehmen krisenrobust am Markt agiert.

Franziska:


Vielen Dank für das inspirierende Gespräch.


Liebe Leserin, lieber Leser, Du möchtest Gebhard persönlich kennenlernen und mit ihm diskutieren? Gebhard wird im Rahmen vom EnjoyWorkCamp zwei Tage Neugier, Ideen und seinen Erfahrungsschatz mitbringen. Ich freue mich, dass er – und im übrigen auch ein Teil seiner Kunden – vor Ort sein wird. Ich freue mich auf die Gespräche und das was daraus entsteht.

Bleib neugierig,

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