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Großwetterlage Führungskultur in Deutschland

01.11.2014 – Was die Pioniere neuer Unternehmenskultur intuitiv spüren, ist nun durch die Studie von Prof. Dr. Peter Kruse mit Zahlen belegt: "Die kulturellen Kraftfelder von heute bestimmen die Realitäten von morgen. Die Ergebnisse der Interviews zeigen unmissverständlich, dass die Führungskultur in Deutschland bereits auf dem besten Wege zu einem Paradigmenwechsel ist." Thomas Sattelberger ergänzt: "Entscheidungsfähigkeit und Macht werden zunehmend auf Teams oder Projektgruppen verlagert. Der einzelne kluge Kopf wird Teil von Kooperationsnetzen." Zehn Kernaussagen zu "guter Führung" und Handlungsfelder.

Wie in meinem letzten Blogbeitrag zur “Digitalen Transformation” bereits angesprochen, ist unsere Arbeitswelt im Umbruch. Technische Neuerungen bleiben nicht ohne Spuren auch in den Köpfen und Herzen der Menschen. Betriebliche Abläufe stehen in Frage, weil wir heute mehr Möglichkeiten für WirtschaftsDemokratie, Kollaboration und Kooperation haben.

Betriebliche Grenzen verschwimmen. Systemgrenzen müssen können neu definiert werden. Wir sehen uns einer dynamischen, vernetzenden Arbeitswelt gegenüber, die hohe Fähigkeiten zur Selbstorganisation und zur Zusammenarbeit erfordert. Die aber auch die große Chance für alle in sich trägt, ein Leben im Arbeiten zurückzuerobern.

Um diesen Trend zu fördern, hat das Bundesministerium für Arbeit und Soziales die Initiative Neue Qualität der Arbeit ins Leben gerufen. Unterstützt werden Studien und Projekte, die gesellschaftliche wie betriebliche Diskussionen und Veränderungen vorantreiben. Eines dieser Projekte ist das Forum Gute Führung unter Leitung von Prof. Dr. Peter Kruse und Andreas Greve, Geschäftsführer der nextpracice GmbH aus Bremen. Ihr Ziel ist,

“Führungsverantwortliche in Deutschland dabei zu unterstützen, Führungskonzepte neu zu denken, die den komplexen Anforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht werden und Unternehmen zukunftsfähig machen.”

So beschäftigen sich die Wissenschaftler mit Fragen wie beispielsweise:

  • Wie agiere ich als Führungskraft im Sinne des Unternehmens und der Kundinnen und Kunden?
  • Wie verhalte ich mich gegenüber meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern?
  • Hat Führung eine gesellschaftliche Verantwortung?
  • Was sind also heute und morgen die Anforderungen an „gute Führung“?

Quelle: © 07.06.2014 Forum Gute Fuehrung: Prof. Dr. Peter Kruse

Im Rahmen der Zukunft Personal präsentierte am 16. Oktober 2014 nun André Sobieraj von der nextpractice GmbH die Ergebnisse ihrer aktuellen Studie. (Video dazu bitte siehe unten)

“Neben dem Fokus auf ergebnisoffene Prozesse, der von 100 Prozent der interviewten Führungskräfte angesprochen wird, ergeben sich anhand der individuellen Unterschiede in der inhaltlichen Verortung von „guter Führung“ fünf mathematisch eindeutig zu trennende Präferenztypen. Angesichts der Klarheit der inhaltlichen Schwerpunktsetzungen kann die quantitative Stärke der empirisch erzeugten Gruppen durchaus als eine erste grobe Schätzung der prozentualen Verteilung der Präferenzen bei den Führungskräften in Deutschland dienen.”

  • Typ 1 „Traditionell absichernde Fürsorge“ (13,5%)
  • Typ 2 „Steuern nach Zahlen“ (29,25%)
  • Typ 3 „Coaching kooperativer Teamarbeit“ (17,75%)
  • Typ 4 „Stimulation von Netzwerkdynamik“ (24%)
  • Typ 5 „Solidarisches Stakeholder-Handeln“ (15,5%)

Mehr als drei Viertel (77%) der Führungskräfte wünschen sich einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur

“Neben diesen fünf Führungstypen überraschte das Ergebnis in seiner Deutlichkeit was die Führungspraxis betrifft. Thomas Sattelberger nannte es “schizophren”: Die heutige Führungspraxis entspricht nicht mehr den Führungsanforderungen. Die 400 interviewten Führungskräfte sehen eine große Distanz zu den sich tatsächlich durch den Wandel der Arbeitswelt ergebenden Führungsanforderungen. Sie kritisieren eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur. Sharehoder Value bestimmt nach wie vor die Führungspraxis. Und obwohl diese zunehmende Distanz sehr deutlich in den Köpfen der befragten Manager verhaftet ist, passiert die notwendige Änderung (noch) nicht.”

Führungskräfte als intuitive Expertinnen und Experten

Im Rahmen der Studie wurden 400 Tiefeninterviews durchgeführt. Die Chefs dienten als intuitive Expertinnen und Experten, um ein differenziertes Bild der Führungskultur in Deutschland zu zeichnen. nextpractice bezweckte auf diese Weise herauszufinden, welche unbewussten Wertvorstellungen und kollektiven mentalen Muster das Handeln der Entscheider bestimmen. Ferner ging es darum, wie vor diesem Hintergrund die tatsächliche Entwicklung der Führungspraxis bewertet wird und welche Herausforderungen die Befragten für die Zukunft erwarten. Daraus leiteten sie zehn Kernaussagen sowie die Roadmap zu “guter Führung” ab:

Zehn Kernaussagen zu “guter Führung”

  1. Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren.
  2. Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel.
  3. Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell.
  4. Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt.
  5. Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung.
  6. Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung.
  7. Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt.
  8. Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit.
  9. Führungskräfte wünschen sich Paradigmenwechsel in der Führungskultur.
  10. Führungskultur wird kontrovers diskutiert.

Drei mögliche Entwicklungsstufen auf dem Weg in die Zukunft

Befragt wurden Führungskräfte aller Unternehmensebenen vom Vorstand über Bereichs- und Abteilungsleitung bis hin zu Teamleitung und Mitarbeitern in Teams. 119 Frauen und 281 Männer aller Altersstufen aus Handel, Fertigung, Dienstleistungen und anderen Branchen. Aus den ein- bis zwei-stündigen Tiefeninterviews leitet das Forschungsinstitut nun folgende Handlungsfelder auf dem Weg zu “guter Führung” ab:

Stufe 1: Aus Management werde Leadership

“In der ersten Stufe wechsele der Schwerpunkt des Führungshandelns von Effizienz und Ertrag zu Kreativität und Erneuerung. An die Stelle von Linienhierarchie, Zielemanagement und Controlling trete die flexible Organisation in dezentralen Teams, die als Treiber von Kreativität, Kooperation und Veränderung fungierten. Geschäftsmodelle würden auf den Prüfstand gestellt. Der Schwerpunkt von Führung verlagere sich von instrumentell gestützten Führungssystemen zu Identitätsbildung, Team-Coaching und Empowerment.”

Stufte 2: Führung definiert Rahmenbedingungen und vermittelt Sinnzusammenhänge für eine wachsende Eigendynamik

“In der zweiten Entwicklungsstufe von „guter Führung“ würden die Teamstrukturen zunehmend durch selbst organisierende Netzwerke ergänzt oder ersetzt. Mit der Nutzung sozialer Medien in der Kommunikation innerhalb des Unternehmens und nach außen nehme der direkte hierarchische Einfluss weiter ab.
Die Transformation zum Enterprise 2.0 erhöhe noch einmal deutlich die Selbstbestimmung der Mitarbeitenden und verringere die Kosten der Zusammenarbeit. Die Unternehmensprozesse würden beschleunigt und die Wahrscheinlichkeit kreativer Impulse steige weiter.
Ohne eine attraktive Vision und ohne verbindlich vereinbarte Regeln wachse aber das Risiko eines Verlustes an gemeinsamer Ausrichtung. Führung habe nun die Aufgabe, über die Definition von Rahmenbedingungen und die Vermittlung von Sinnzusammenhängen die wachsende Eigendynamik zu kanalisieren und eine Synchronisierung der Aktivitäten sicherzustellen. Führung werde immer indirekter und Führungskräfte bräuchten selbst eine intensive, begleitende Reflexion, um den Anforderungen gerecht zu werden”

Stufe 3: Einbetten der Unternehmensaktivitäten in einen stabilisierenden Werte-Kanon

“Eine Konsequenz der Entwicklung sei in der dritten Stufe von „guter Führung“ die Einbettung der Unternehmensaktivitäten in einen stabilisierenden Wertekanon. Aus der „Wert-“orientierung der Shareholder-Value-Perspektive werde die „Werte-“orientierung eines solidarischen Stakeholder-Handelns.”

Werte-Raum „gute Führung“

Und welche Werte sind dabei gesellschaftlicher Konsens? Die Forscher haben sich die Mühe gemacht, die intuitiven Einschätzungen der befragten Führungskräfte zu verdichten:


Quelle: 17.10.2014 nextpractice

“Die mathematische Abbildung der kulturellen Großwetterlage fungiert als Bezugssystem für die Einschätzung und Analyse interessierender Details. Anhand des Bedeutungsraumes wird nachvollziehbar, welche Merkmale in der aktuellen Führungskultur abgelehnt werden, welcher Zielhorizont „gute Führung“ definiert und welche Aspekte den Führungskräften besonders wichtig sind. Die 74 positiv (grün) und negativ (rot) bewerteten Schlagwörter wurden aus ca. 4.600 frei formulierten Originalaussagen verdichtet.”

Daraus wiederum leitet das Institut folgende Schwerpunkte ab:

Hierarchie und Planbarkeit

Hierarchisch dominierte Vorausplanungen werden mehrheitlich abgelehnt. Die Zeit des Vordenkens und Anweisens ist vorbei. Die klassische Linienhierarchie wird zum Auslaufmodell erklärt. Die Führungskräfte prognostizieren selbst organisierende Netzwerke als Organisationsform der Zukunft.

Ergebnisoffenheit

Alle 400 interviewten Führungskräfte benennen die Fähigkeit, mit ergebnisoffenen Prozessen umzugehen, als ein zentrales Merkmal von „guter Führung“. Der Bereitschaft, sich auf die Unsicherheit gemeinsamer Suchbewegungen einzulassen, wird signifikant höhere Bedeutung beigemessen als dem Management über Zielvereinbarung und Controlling.

Transparenz, Einfühlung und Kooperationen

Transparenz von Informationen, Integration unterschiedlicher Lebensentwürfe, empathische Einbeziehung von Mitarbeitenden und die Förderung übergreifender Kooperationen stehen weit oben auf der Wunschliste. Die Führungskräfte sind sich einig, dass einsame Entscheidungen und fertig ausgearbeitete Konzepte angesichts der komplexen Dynamik global vernetzter Märkte nicht mehr angemessen sind.

Zusammenfassung und Ausblick

Quelle: © 17.10.2014 Forum Gute Führung Präsentation der Ergebnisse “Gute Führung” auf der Zukunft Personal

Prof. Dr. Peter Kruse: “Die Bereitschaft, sich auf einen gemeinsamen Entwicklungsweg einzulassen, ist groß. Noch fehlt es dem Zukunftsbild zwar an konkreter Ausgestaltung. Aber die Datenlage zeigt deutlich, dass die Chancen für einen intensiven gemeinsamen Diskursprozess zur Neudefinition von „guter Führung“ groß sind.”

Thomas Sattelberger: “Geführte erwarten zunehmend andere Menschenführung. Führungskräfte sind zunehmend auf der Suche nach einem anderen Verständnis von Führung. Beide wollen eine neue Führungskultur. Jetzt fehlt nur noch eine Debatte um eine andere Führung und Steuerung von Unternehmen und Verwaltungen.”

Ich fühle mich hier direkt angesprochen. Mit meiner Initiative Lebens- und Arbeitswelten mit Zukunft stellen wir uns gerade dieser Verantwortung. Mit gutem Beispiel voran gehen, andere damit inspirieren und auf unserem Niveau weiter diskutieren. Ein Meilenstein für mich auf diesem Weg wird das EnjoyWorkCamp in zwei Wochen. Und darauf freue ich mich schon sehr.


Ich danke meinem Kollegen Dr. Andreas Zeuch, der mich auf diese Studie aufmerksam gemacht hat.

Weiterlesen und Link-Tipps:

Foto: Das Bild zeigt recht deutlich Wunsch einer Planbarkeit und Wirklichkeit der tatsächlichen Wege menschlichen Wirkens. Sehr symbolisch auf den Punkt gebracht von André Sobieraj, nextpractice GmbH, im Rahmen seines Vortrags. Und somit soll es auch hier als Symbol für eine sehr interessante Studie und diesem Beitrag dienen. Rechte bei André Sobieraj.

Dieser Artikel wurde verschlagwortet mit: Führung, Kultur, Unternehmen, Führungskultur, Unternehmenskultur, Wandel, Transformation, Handlungsfelder, Studie



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