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Transformative Autorität & Soziokratie

Rückblende zum Crossover am 08.12.2021

veröffentlicht: 12.12.2021 · Franziska Köppe | madiko
aktualisiert: 13.12.2021 · Franziska Köppe | madiko

Am Mittwoch Abend hatten Katharina Liebenberger & Frank H. Baumann-Habersack zu einem “Crossover Transformative Autorität & Soziokratie” eingeladen. Worin liegen die Unterschiede in der Herangehensweise? Wie passt beides zusammen und ließe es sich sinnstiftend kombinieren?

Aus meiner Sicht harmonieren beide Praktiken auf wunderbare Weise. Sie bringen zwei Seiten zu einem neuen Ganzen in Resonanz. Das gibt ein interessantes Spannungsfeld, das wir gemeinsam erkundeten.

Foto: Steinbogen im schweizerischen Rhein-Tal
lizensiert für madiko // Foto: Canetti

Worum geht es?

Rekapitulieren wir zunächst, wofür die Praktiken – grob umrissen – stehen:

Transformative Autorität

Autorität geht zurück auf auctoritas, was im Lateinischen für Würde, Ansehen und Einfluss steht. Auctoritas kann einer einzelnen Person zukommen oder einer ganzen Gruppe. Auctoritas hat seine sprachlichen Wurzeln in auctor (Schöpfer, Stifter, Urheber, Verfasser) und augere (vermehren, zunehmen, wachsen lassen, fördern).1

Idealerweise gesellt sich zu autoritas die legitimierte Leitungsgewalt (potestas). Mit ihr ist Macht, Vollmacht (zum Entscheiden und Handeln), Verfügungsgewalt und Möglichkeit verbunden. Potestas umfasst die qua Rahmen festgezurrten Befugnisse (z. B. “von Amts wegen”).

Daraus abgeleitet ist Transformative Autorität eine Haltung2, die Menschen in Organisationen Freiräume für ihr persönliches Wachstum gibt. Sie hilft, Herausforderungen und Konflikte würdevoll und nachhaltig zu bearbeiten. Sie steht für drei Kerne:

So beschreibt sie das Kraftfeld innerhalb von sozialen Systemen, in dem die Beteiligten sich darüber Orientierung verschaffen, wer jeweils aktuell die Führungsrolle einnimmt. Das Kraftfeld ist der Raum, in dem die Akteur:innen die Bedingungen von Führen und Folgen verhandeln – unabhängig davon, um welche Autoritätshaltung es sich handelt.

Transformative Autorität versteht sich weiterhin als psychosozialer Evolutionsprozess. Dieser beginnt im (einzelnen) Menschen, dessen Haltung zu Autorität transformiert und im Außen wirksam wird. Dabei geht es um die innere Sichtweise und den Standpunkt, von der/dem aus wir handeln. Transformative Autorität arbeitet auf tiefgreifende, gesellschaftliche Veränderungen hin: Gleichberechtigung, Emanzipation, Teilhabe, Inklusion und hochwertige Bildung.

Womit wir beim dritten Kern wären: Transformative Autorität ist ein Haltungs- und Handlungskonzept. Es ist ein verkörpertes Mindset, das im bildlichen Sinn Körper, Geist und Seele durchflutet. Verhalten, Sprache, Gesten – alles für mich und andere Wahrnehmbare – folgt einer inneren Überzeugung. Dies wiederum äußert sich in Werten, die durch sieben Elemente in Wirkung gebracht werden und sich auf der Handlungsebene in einer Vielzahl an Methoden und Verhaltensweisen ausdrücken (Gewaltlosigkeit, Gleichwertigkeit, Autonomie, Achtsamkeit, Würde, Vertrauen, Transparenz).

Quellen:
[ 1 ] “Mit neuer Autorität in Führung”, Baumann-Habersack, 2015/2017, Seite 39f.
[ 2 ] “Führen mit transformativer Autorität”, Baumann-Habersack, 2020, Seite 70ff.

Soziokratie

Zur Soziokratie bin ich so frei, mich in der Schatzkiste bei Katharina zu bedienen. Sie schreibt:

Die Soziokratie oder auch Soziokratische KreisorganisationsMethode (SKM) nach Gerard Endenburg bietet eine Organisationsstruktur, in der Grundsatzbeschlüsse in den zuständigen Kreisen getroffen werden. Die Kreise sind auf unterschiedlichen Ebenen der Organisation angeordnet, je nachdem ob die vom Kreis versorgten Prozesse eher Überblick oder eher Detailwissen brauchen. Die Entscheidungen werden in den Kreisen im Konsent getroffen, die Kreismitglieder sind dabei gleichwertig in der Entscheidungsfindung.

Die Kernfunktionen der SKM beschreibt sie mit folgenden Basis-Prinzipien:

Konsent-Prinzip: Jeder Kreis trifft seine Grundsatzentscheidungen im Konsent. Dies wird mit Unterstützung der Moderation – in der Rolle der Gesprächsleitung – in drei Kreisrunden (Informationsrunde, Meinungsrunde, Konsent-Runde) erreicht. Auf dem Weg zur Entscheidungsfindung kommen alle Kreismitglieder in den moderierten Runden mehrmals zu Wort und sie entscheiden am Ende gemeinsam.

Kreisprinzip: Die Soziokratische Struktur stellt eine klare Ordnung von über- und untergeordneten Prozessen her, die in Kreisen auf verschiedenen Ebenen organisiert werden. Kreise sind dabei als Organisationseinheiten zu verstehen. Jeder Kreis ist eine semi-autonome Einheit, die ihren Auftrag und Entscheidungsrahmen mit dem nächsthöheren Kreis abstimmt. Innerhalb des festgelegten Rahmens ist jeder Kreis selbstständig dafür verantwortlich, sein Ziel zu erreichen.

Doppelte Verknüpfung der Kreise: Jeder Kreis hat eine Leitung (top down eingesetzt) und eine:n Delegierte:n (bottom up entsandt). Die Leitung ist für die Zielerreichung des Kreises verantwortlich, während die/der Delegierte die Bedürfnisse des Kreises und seiner Mitglieder im nächsthöheren Kreis einbringt. Beide entscheiden sowohl im untergeordneten als auch im übergeordneten Kreis bei Konsent-Beschlüssen gleichwertig mit den anderen Kreismitgliedern mit. Über die doppelte Verknüpfung sind die innerhalb ihres Verantwortungsbereichs selbstorganisierten und autonom agierenden Kreise an ihren übergeordneten Kreis angebunden. So werden dort, wo es nötig ist, gemeinsame Entscheidungen im Sinne des Ganzen getroffen.

Soziokratische Wahl: Menschen, die Rollen und Aufgaben übernehmen sollen, werden im zuständigen Kreis offen in drei Runden (Vorschlagsrunde, Meinungsrunde, Konsent) und viertens wird die betreffende Person gefragt, ob sie die Wahl annimmt. Auch in diesem mehrstufigen Entscheidungsprozess werden Einwände abgefragt und integriert oder eine andere der genannten Personen wird vorgeschlagen, bis ein Konsent gefunden wird. Die Soziokratische Wahl ermöglicht, dass persönliche und fachliche Kompetenzen sichtbar werden und die geeignetste (und nicht die beliebteste, bereiteste oder die am besten taktierende) Person gewählt wird. Während einer offenen Wahl wird viel Wertschätzung ausgesprochen, was die gewählte Person ermutigt, Verantwortung zu übernehmen.

Was nehme ich
aus dem Crossover mit?

Für mich ist noch einmal klarer geworden, dass Transformative Autorität für eine verkörperte, transformative Führungshaltung steht. Sie hat ein Set von transformativen Handlungen und Werten [ das Innen des individuellen Menschen ].

Sie braucht an ihre Seite eine Arbeitsorganisation (Strukturen und Prozesse), Rollen-Struktur (entschiedene Handlungserwartungen), Organisationskultur (nicht-entschiedenen Handlungserwartungen), das Kommunikations- und EntscheidungsDesign einschließlich der Resonanz-Beziehungen [ gestaltbares Außen, Firmen-Strang in der DNA der Organisation ].3

[ 3 ] Hierzu empfehle ich DNA der Organisation via EnjoyWork Arbeitsbuch.

Soziokratie – für sich genommen – bietet einen solchen, in sich stimmigen, auf alle alltäglich auftretenden Verhandlungsprozesse anwendbaren Rahmen. Katharina spricht ganz klar von Methoden, Strukturen, Entscheidungs- und KommunikationsDesign. Gleichwohl baut auch die Soziokratie auf bestimmten, dem Menschen zugewandten Grundprinzipien, Haltungen und Einstellungen auf.

Katharina formulierte es am Mittwoch Abend so: Wie schaffen wir in der Gruppe einen fruchtbaren Dialog, der uns der gemeinsamen Lösung näher bringt? Das trifft es sehr gut, was für mich der zentrale Vorteil von Soziokratie ist. Dabei ist jede:r Einzelne wichtig. Alle werden gehört und die Gruppe lernt im Gehen. Gleichzeitig diszipliniert der stets wiederkehrende Prozess der Kommunikation und Entscheidungsfindung. Die Beteiligten lernen, sich auf das Wesentliche zu fokussieren und gut in der Sache zu argumentieren. Die Mitverantwortung steigt durch die Möglichkeit der Mitgestaltung und gemeinsamen Steuerung.

Kommen beide – Transformative Autorität und Soziokratie – zusammen, können sie ihre Wirkung stärken, verstetigen und vermutlich auch klarer benennen.

Denn – auch das ist mir noch einmal bewusster geworden – zahlreiche Entscheidungs- und Handlungsprozesse in Unternehmen scheitern heute an ihrer “Besprechbarkeit”. Den Menschen fehlen die Worte, um zu formulieren, was sie (wirklich) umtreibt und daraus lösungsorientiert und effektiv vorzugehen. Effektiv, nicht effizient. Das steht hier absichtsvoll. Denn letztlich geht es in beiden Bewegungen, darum, Sinn in der Arbeit zu stärken und so sinnvolles Wirtschaften zu ermöglichen.

Soweit erst einmal. Ich bleibe da dran. Wenn Dich die Themen interessieren, empfehle ich folgende Bücher und Quellen:

Mit transformativer Autorität in Führung

Die Führungshaltung für das 21. Jahrhundert

Was ist das Geheimnis von Autorität? Welche Form nimmt sie heute und künftig an? Diese Frage beantwortet Frank H. Baumann-Habersack fundiert, konkret, praxisbezogen. Insbesondere setzt er sich mit dem Begriff „Transformative Autorität“ auseinander. Frank ermutigt seine Leser:innen, einen Paradigmenwechsel in der Art des Führens zu vollziehen. Denn Machtgehabe nach altem Schlag sind für Lebens- und Arbeitswelten mit Zukunft nicht erfolgreich. Vielmehr bedarf es transparenter, beharrlicher und vernetzter Führung. Ein Weg, die eigene Wirksamkeit zu steigern – zum Wohle der Mitarbeiter und des Unternehmens.

zur EnjoyWork LeseLust

2021 (3. Auflage) · Frank H. Baumann-Habersack

Führen mit transformativer Autorität

Die neue Praxis wirksamer Konfliktbearbeitung

Beim Wort “Autorität” geraten wir in tendenziell unerfreuliche Bildwelten, die zumeist von Vorstellungen hierarchischer Über- und Unterordnung geprägt sind. Autorität wird hierbei verknüpft mit Weisungsbefugnis einerseits und (vorauseilendem) Gehorsam andererseits – sei es kraft Amtes oder legitimiert mittels Charisma. Derartige Assoziationen sehen den Begriff der Autorität im Spannungsfeld von Macht und Ohnmacht. Mit diesem Buch liefert Frank H. Baumann-Habersack einen alternativen Zugang zur Terminologie, der sich über Beziehung, Begegnung und über die Gleichberechtigung der Perspektiven (nicht Entscheidungskompetenzen) definiert.

zur EnjoyWork LeseLust

2020-10-01 · Frank H. Baumann-Habersack

Soziokratie, S3, Holakratie, Frederic Laloux' 'Reinventing Organizations' und New Work

Ein Überblick über die gängigsten Ansätze zur Selbstorganisation und Partizipation

Ähnlich wie Gerard Endenburg (Soziokratie) bezeichnet Brian Robertson (Holakratie) die traditionelle formelle Organisationsstruktur als „soziale Technologie“, die zumeist unreflektiert installiert und selten hinterfragt wird, als ob es keine Alternative gäbe. Doch es gibt sie! In diesem Buch fasst Christian Rüther die drei Ansätze “Soziokratie”, “Holakratie” und Lalouxs “Reinventing Organizations” auf jeweils zirka 100 Seiten zusammen. Neben Grundwerten, wesentlichen Elementen und Prinzipien, erläutert er für jedes der Konzepte Implementierung, Ausbildung, Zertifizierung, Copyrights und gibt zahlreiche Praxisbeispiele. Eine Würdigung der einzelnen Konzepte und einer kritischen Gesamtbetrachtung runden das umfassende Werk ab.

zur EnjoyWork LeseLust

Soziokratie

Organisationsstrukturen zur Stärkung von Beteiligung und Mitverantwortung des Einzelnen in Unternehmen, Politik und Gesellschaft

Die Welt von morgen fragt nach grundlegend anderen Entscheidungsstrukturen, als wir diese heute in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft vorfinden. Dieses Buch lädt ein, mit einer praxiserprobten Methode an die Lösung der aktuellen Probleme heranzugehen. Denn im Miteinander statt Gegeneinander liegen die Potenziale, die wir für Veränderung benötigen. Soziokratie unterstützt Organisationen verschiedener Größe konsequent, Selbstorganisation zu implementieren. Die Beteiligten entwickeln Mitverantwortung sowohl für den Erfolg der Organisation als Ganzes als auch für jeden Einzelnen. Anhand der Soziokratischen KreisorganisationsMethode SKM nach Gerard Endenburg stellt Barbara Strauch – unterstützt durch viele Beispiele – dar, wie soziokratische Strukturen in der Praxis funktionieren.

zur EnjoyWork LeseLust

2022-05 (vorbestellen, aktuelle Auflage vergriffen) · Barbara Strauch

Ausblick

Frank und Katharina bieten nächstes Jahr eine Lernreise mit einem Online-Grundlagen-Webinar (im März/April), dem live Erleben vor Ort in Wien (2 Tage Anfang Mai), und einem Online-Auftakt für eine “Community of Practice” (ab Mitte Juni), bei der die Beteiligten Ko-Führen und Ko-Kreation lernen, üben und weiter erkunden können.

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